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一个好的领导者需要先掌握这些技能

来源:憨牛网2018-03-22 10:29597

  优秀的管理者要成为称职的领导者,必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整,必须经过重重风暴,涉过条条险滩,最终才能实现质变。

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  从专才到通才


  要想具备领导整个企业的能力,需要从专才变成通才,即要对各个职能部门都有足够的了解。


  怎样才是“足够”?领导者必须能够做出有利于全局的决定、分门别类评估人才。需要认识到,各个业务部门都有其独特的管理子文化,有各自的思维模式和语言。


  作为“一把手”,领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式,每个部门使用的管理工具。领导者要通晓各个部门的语言,并在必要时为他们翻译,关键是,领导者必须懂得提正确的问题,了解正确的人才评估和招聘方法,知道如何管理自己不擅长的领域。


  从分析者到整合者


  部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才,而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,解决重要的组织问题。


  企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才,这样才能解决相互冲突的问题,但是,光有分析能力远远不够,他们还要知道如何做取舍,就自己的决定给出合理解释。领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路,只能从结果中去吸取经验教训。


  从战术家到战略家


  那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维?他们需要培养三种技能:水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力,即知道何时关注细节、何时关注大局,以及二者间的关系。


  模式识别能力是在一项复杂业务中,能区分出偶然联系和重要模式,即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方对你的行为作何反应,通过预测他们的行动和反应,找到最佳应对办法。


  从泥瓦匠到建筑师


  当领导者晋升至公司管理层时,他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。


  要成为出色的组织设计师,他们需要具备系统性思维,必须明白核心要素之间的关系,不能天真地认为,只改变一个要素就能实现目的,而无需考虑该要素对其他要素的影响。


  从被动者到主动者


  很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔,一旦他们成为公司领导者之后,不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色,而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上,即去主动发现火情。


  要找出团队需要关注的问题——设定日程表——需要学会应对更多不确定性和模糊的环境。此外,还需要学会如何让手下明白事情的优先次序,用何种方式传递信息才能得到响应。


  从急先锋到外交家


  称职的企业外交家能做什么?他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境,以支持战略目标,与此同时,他们还要学会与竞争对手合作。


  要做到位,领导者需要一种全新的思维模式,找到共同利益,了解不同组织的决策模式,以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工:主要支持部门的专业人士,比如政府关系部门和公司传播部门。


  他们还需清楚,员工所提的动议视野更广,而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。有些动议,比如对政府立法进程施加影响,需要数年的时间方能见效。


  从践行者到倡导者


  最后,成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下,还意味着榜样的力量更大了。从某种程度上说,各级管理者都扮演着榜样的角色,但是在企业领导层面,他们的影响被放大了,因为无数双眼睛紧盯着他们,希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。


  不论好坏,领导者的个人风格具有感染力,这种感染力不可避免,但是企业领导者可以通过控制言行,令这一影响不会过于随意,比如花些时间去了解下属的想法。毕竟,他们也曾受到过老板的影响。


  总体上,上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。但是,这并不意味着企业领导者可以把策略性或部门事务抛到脑后。


  事实上,企业领导者如果能让其他人——首席运营官或者项目经理专注于执行,往往会大有裨益,这能让他们更专注于新角色。


  领导者往往能够看到解决问题的无限可能,将隐藏在问题背后的方法、收益挖掘出来,并带领团队去享受挖掘的过程与丰厚收益,成为商战中最大的赢家!

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